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另外在文化建设的时候需要调整员工的自我定位,例如广东移动的刘总倡议不要把*员工叫“话务员”,为啥我们不把“嫦娥一号”的控制按钮的人员叫“按钮员”,呼叫中心,而叫“指挥官”?其实应该把*人员叫做“客户顾问”,否则员工的自我感知就会非常差。呼叫中心是个体户的集合,每个人都需要很强,包括很强的应答能力、处理能力、自我管理能力等等。

  其次是要强化内部服务——提高员工满意度。内部要做好对前台的各项支撑工作,安康电话呼叫中心,不要让员工回答客户的时候没有底气,回答类似“我请示一下*”之类的话,一定要以信任为前提,例如我们设置总经理、Freeday等员工关怀,其实员工是很难用量化的东西来衡量的。积极的正向的文化建设会极大促进生产力。


一般来说,呼叫系统管理的流程机制应至少包括以下几个方面:   呼叫系统品质管理制度实施目的:约束客服代表的服务用语、语气语速、业务水平、耐心程度等服务要素。实施方法:通过录音试听、实时检听、现场管理的方式,发现问题、指出问题,从而改正问题。   呼叫系统受话管理制度实施目的:对客服代表在受话过程中的各项操作指标及数量指标进行监控考核,咸阳电话呼叫中心,从而督促客服代表保质、保量完成受话工作。实施方法:从受话系统数据库中,提取相关指标数据,对于出现的异常情况按照相应的考核标准予以考核。考勤管理制度实施目的:约束客服代表的出勤情况,保证各时段的座席人员分布数量。实施方法:对迟到、早退、请假、换班等各项目做详细考核规定,并依据规定对客服代表出现的情况予以考核。   呼叫系统综合考评制度实施目的:约束客服代表的日常工作规范,营造良好的工作秩序及工作环境。实施方法:对交接班规范、值机秩序、电脑使用、*卫生等各项目做详细考核规定,并依据规定对客服代表出现的情况予以考核。   呼叫系统外部满意度测评制度实施目的:引入外部测评机制,使客服中心的工作不仅受来自内部的各项考评,同时也客观公正地接受除客服中心以外的所有相关部门的考核评定。实施方法:依据规定对客服代表出现的情况予以考核。   呼叫系统业务考核制度每月一次的业务考核成绩直接计入绩效总成绩中。[
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