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特点:1、吸尘器内置采用下吸尘模式,符合自由落体理论,集尘效果佳。
2、设备采用全自动装卸产品,可直接对接线体或上板机。
3、采用*治具装夹产品(pcb),避免产品安放不良所造成之切割误差。
4、系统自动修正安装误差,确保产品高精度切割要求。
5、安装有静电*器,分割时除电、除尘风嘴持续工作,*高速主轴切割时产生的静电,可避免零件因静电而造成损坏,避免因静电产生的落尘堆积。
6、采用安全门,降低噪音与扬尘,提高安全性。
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更多机器人零部件加工将“莞产”
在顺道研究院里,PCBA捞板机6,记者看到了“外骨骼康复机器人”,它由国内大艾机器人公司成功研发,是目前*上唯//真正意义上的康复医//机器人,能让残疾人患者站立起来行走。顺道研究院*、大艾机器人董事长帅梅表示,该公司正在与东莞的企业洽谈。“如外骨骼康复机器人上的碳纤维,已经在东莞与生产碳纤维的厂家进行深度洽谈中。此外,机器人零部件的加工也将会放在东莞。”
拖沓冗长的公司制度制约公司的发展,隐藏了员工的潜能。
1973年初,麦斐逊接任公司的总经理之位,摆在他面前的任务相当艰巨。公司拥有员工3万多人,工作效率非常低下,被同行远远地甩在身后。
为了找到*难题的答案,麦斐逊接连召开了5次发展会议,他让公司中层以上的*逐个提建议。5次发展会议征集到很多建议,麦斐逊将这些建议出台成政策。
半年过去了,这些出台的政策不仅没成为发展的助推器,反而成了绊脚石,公司的业绩持续下滑。症结到底在哪里呢?麦斐逊陷入深深的思索中。
麦斐逊反复揣摩,既然找*层不行,就找基层员工试试。*,他打扮成普通员工混进生产车间,谎称自己是新进职员,什么都不懂。
基层员工都以为麦斐逊是来实习的,对他毫无戒备,有什么话就直说,有什么活就让他干。通过细致观察,麦斐逊了解到,基层员工对那些所谓的政策很抵触,对那些所谓的规章制度很反感。
公司像防贼一样防着员工,生怕员工偷懒或者不按上级的要求做工。尤其一些审批制度更是多余的,员工干什么活都要经过上级*的审批。如果得不到审批,就干不成,或者干了也会受到批评和指责。
有了这个重大发现后,PCBA捞板机2,麦斐逊紧急召开会议研究对策,他提出了一个大胆的设想,对现有的规章制度进行改革。他打了一个形象的比喻,说一个人运动起来不灵活,需要多运动减*。
没想到,麦斐逊的设想刚说完,就遭到一片反对声。副总经理理查德说:“公司的制度是随着公司的发展积累下来的,对公司的业务开展有很好的指导作用,如果减掉的话,就会丢失传统。”副总经理凯伦说:“麦斐逊先生,您不要指望员工能像您一样敬业。”一时间,会议室里人声鼎沸,议论纷纷。
尽管很多*提出反对意见,但麦斐逊一想起在车间的所见所闻,便更加坚定了自己改革的决心。他严肃地说:“如果这些冗长的政策不改,要么我辞职,要么你们辞职,但我想尝试一下。”顿时,整个会场里鸦雀无声。
几天后,经过反复酝酿的新政策出台了。由原来22.5英寸的厚度变成只有一页篇幅,内容也由原来的条条框框改成宗旨性陈述。这个宗旨性陈述,是麦斐逊亲自修改的,并进行了逐字逐句的完善。
麦斐逊亲自到车间指导工作,在他的影响下,公司的局面大为改观。冷冰冰的政策不再是阻碍*和员工沟通的藩篱,面对面地交流成为*与员工沟通、激发干劲和保持信任*的手段。在公司基层,*给员工充分的信任,员工可以对生产经营进行品头论足,PCBA捞板机3,还可以提出自己的设想。*尊重员工自身潜能的发挥,公司对员工提*率所做的贡献进行奖励。
如此一来,公司拖沓冗长的制度不见了,员工的积极性得到极大的刺激,生产效率也大大提高,同时,江苏PCBA捞板机,*和员工的关系也变得极为融洽。
麦斐逊所在的这家公司是美国的达纳公司,20世纪70年代末,达纳公司在《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中位居第二位。
达纳公司的成功经验表明,员工素质提高到一定程度之后,要学会给规章制度进行*,*层要学会放权,要让员工知道自己在公司的重要价值和重要意义,给员工一个施展才华的机会。这样才能激发员工的潜能,才能更好地促进企业发展。